1983年在成都玻璃仪器厂任副厂长。
1986年起参与格力集团创建，先后担任或兼任过格力磁电有限公司总经理、格力集团海外公司副总经理、格力集团商务事业部总经理、格力全国连锁总公司总经理等职务。
2001年加盟香港玖源集团，从事化肥企业的管理和营销。先后担任或兼任过营销中心总经理、集团市场总监、集团副总裁、集团研发中心总经理、玖源复合肥公司总经理、集团新闻发言人等多种职务。
编者按：近两年，行业市场供大于求的行情不断加剧，化肥行业的整合重组悄然加快。企业必须加快自身的变革以适应新环境，否则，企业将随时在行业洗牌竞争中被淘汰。及时调整企业的关注点和着力点，对于所有化肥企业来说，折射出一种仁者见仁的智慧。日前，玖源集团营销顾问麦子逊先生谈及渐行渐近的化肥终极整合时，感触良多。
记者：麦总，我们知道您对中国化肥行业的营销策略深有研究。经过对行业内外营销工作的理论研究和亲身实践，您的感触也最深。您给中国化肥产业快速发展的十年如何“定性”？
麦子逊：过去十年是我国化肥行业发展最快速的阶段。在这期间，行业实现了需求、产量、成本、价格、利润、企业总数等方面的持续、稳定增长。但是，近两年随着以尿素、磷铵为代表的化肥产能迅速扩大，这一时期接近尾声。我将这个阶段称为化肥行业的“和平发展时期”，这种行业市场背景是供小于求向供求平衡和供大于求的发展过渡。这种“全面增长”的现象，在化肥企业不断加剧的竞争较量中和生存压力下，必定会成为化肥人深深怀念的“最幸福美好”时光。
记者：过去十年，几乎所有的化肥生产企业和流通企业都取得了辉煌的业绩，都不同程度地实现了企业的快速持续发展，极少有企业被淘汰出局。麦总，那么供大于求的现象引发的结果是什么？
麦子逊：在产能迅速扩大的背景下，行业内的所谓“竞争”仅仅是竞争初始阶段，表现形式仅停留在“摩擦”和“冲突”的层面。换句话说，很少有企业因大环境造成经营困难、亏损严重而被淘汰。
目前，化肥行业已进入全新历史时期，进入了供大于求到供求平衡、再到供大于求的不断循环。每一次循环都会成为行业内的一个竞争周期，而每一个竞争周期都会有不同的竞争主题，行业洗牌将长期持续。化肥行业的结构水平、整体实力也将通过每一轮竞争实现不断“升级”。
记者：您认为，哪些才是企业最切合实际的想法和做法？具体地讲，企业应当建立什么样的思维方式？
麦子逊：化肥行业已全面进入变革和转型的关键时刻，所有化肥企业都将无一例外地在接受生存挑战。企业必须加快顺应新时期环境的变化规律，重新审视和调整自身战略、实现全面转型，才能在新阶段不断提升、在竞争较量中立于不败之地。
首先，企业应当清醒地认识到，任何厂商都无力影响市场价格。任何一个市场化的行业，供求关系供大于求之后，厂商的关系随即发生改变。厂家逐步由市场价格的制定者，蜕变为执行者。即使有主流厂家联合起来的力量，也难以撼动供求关系这只“无形的手”。而货源充足和供应渠道可选择性的扩大，使流通商的“话语权”迅速提升，对厂家的谈判将处于更为主动的地位。同时，“价格战”必然出现，换句话说，行业供大于求达到一定程度，往往由“价格战”拉开洗牌序幕，第一轮竞争周期淘汰的对象，大多是成本较高的企业。
与此同时，企业打造品牌将提速。当行业进入洗牌阶段，品牌的重要性日益凸显，企业打造品牌的速度明显加快，也必然会进一步促进化肥企业对品牌打造的重视。同时，渠道结构和流通模式将发生变革。上世纪末，农资流通领域由供销社“一统天下”的模式被打破，当前，供求关系和生产资源结构发生重大变化，化肥流通的变革也将紧随其后。今后，随着我国土地流转和农业经济的发展，当购买者及购买方式发生变化时，流通模式还会产生新变革。
记者：企业在转型过程中，最终关注点将落在哪里？
麦子逊：企业的关注点不应局限于某一方面或某一层面，而应根据企业内外部环境变化，及时深化、扩展和提升，以在未来不断升级的竞争中确保企业战略的成功实施。
一个重要关注点就是从关注有形资源建设转向到关注无形资源建设。企业必须清醒地认识到，随着竞争向更高层面推进，企业间的利润差异，不只是来源于低成本，更多地将来源于品牌的溢价能力；企业间的销量差异，也不只是来源于低价格，更多地将来源于品牌的影响力。其次，化肥企业靠“判断”取胜、靠“期货”谋利的时代已基本过去，企业要从关注行情趋势到关注行业趋势研究。企业要从“和平”年代的捕捉“商机”，转移到在整合环境中捕捉“生机”，这一点需要化肥企业有足够的认识和理解。
此外，企业也要从关注产业整合到关注企业业态创新。“行业总量增长结束之日，就是企业停止成长甚至倒退之时”，仅仅依靠行业总量增长而取得的“成长”业绩，对企业的未来而言，没有战略意义。更重要的是，企业应当从关注企业竞争力转移到关注战略联盟竞争力。任何企业资源都是有限的，所以任何企业都存在着战略“缺口”。但是企业应当深刻认识到：战略合作是一种对等交换，企业获取合作利益的前提，是为合作方付出，这是战略合作能够成功和持续的重要的观念基础。
记者：麦总，化肥行业似乎还有很长的路要走，我们能否相信化肥行业能够顺利走过这段“心历”过程？
麦子逊：作为关乎国计民生的传统行业，化肥行业已走过半个多世纪的历程。行业不仅已经拥有强大的资源基础，更有为数众多的高素质人才及丰富的企业管理运营经验。虽然化肥行业开放较晚，但“化肥人”却用十年时间走过了一些行业二十年的路，在行业发展的诸多方面实现了“后发先至”。我们有理由相信，在当前化肥行业整合变革的关键时刻，大批优秀的化肥企业通过对“先行”行业经验的借鉴，对行业自身规律的研究，对企业转型的探索创新，一定能够顺利实现化肥行业的全方位“升级”，继续为我国经济的持续健康发展做出贡献。
记者手记
日前，在国务院常务会议研究部署推进煤矿企业兼并重组的同时，玖源集团营销顾问麦子逊的文章如期而至。预示着国家对煤企的新一轮重组大战，是否也拉响了化肥行业整合的警报呢？
在过去的十年当中，产能汹涌、扩张密集引发了市场的涨潮、退潮，大型企业借资源优势扩张后，陷入产能膨胀后的鏖战中，他们或将生产资源直接“空投”市场，或用联姻嫁接区域网络。虽然“几乎所有的化肥生产企业和流通企业都取得了辉煌的业绩，都不同程度地实现了企业的快速持续发展，极少有企业被淘汰出局。”但是，在抢滩资源后“价格战”的带动下,企业纷纷拉开“突围”的序幕。直言不讳地说，正是供需量变博弈的结果，催生了行业终极整合的提前到来。
“行业总量增长结束之日，即是企业停止成长甚至倒退之时。”麦子逊的这句话未必危言耸听；“化肥行业的结构水平、整体实力也将通过每一轮竞争实现不断‘升级’”，这句振聋发聩的警言也并非空穴来风。
7月的经济数据已经出炉，盛夏，中国经济继续“减速”。有人说，这是结构调整所必须付出的代价。颇有争议的经济学家张维迎也曾经说过：市场经济有意思的地方是“责任”，就是出了事以后惩罚你。无视市场的结果，市场会用自己的“逻辑”和“法则”清理门户，结果是企业付出高昂代价。市场制动之外是政策“急刹”车。国家发改委产业协调司石化化工处处长蔡荣华在2009年产业发展分析会上透露，将“利用市场倒逼机制，加快结构调整、产业升级。”据悉，被列入名单的包括资源利用不合理的化肥产能。
但是，化肥行业从量变到质变需要一个“心历”过程，需要行业关注点、企业战略的转移、转型，更需要化肥企业对自己的发展路径有清晰的思维和见智见勇的大智慧。化肥行业不能失去纠错的机会，混沌的扩张时代已经过去，高层次的终极整合，将让化肥行业迎来一个固本培元的新阶段。
当然，作为市场经济的后来者，新崛起的化肥行业在某些方面的不足是全方位的，要弥补、完善并非旬日之功，需要时间、耐心和大量的投入，乃至对时下形势的解读和失败后教训的总结。所幸之事我们还有一批理论与实践兼备的行业精英，他们的言语透射出丝丝冷静，给我们及时提出转型、整合中的新命题。麦子逊是化肥行业少有的实践型人才，跨行业的营销经历，引导化肥行业可以在行业外引经据典、开阔视野，同时也可以在行业内吐故纳新、指错纠偏，弥补了更多的“先天不足”。
麦子逊营销语录
化肥行业已进入全新历史时期，进入了供大于求到供求平衡、再到供大于求的不断循环。每一次循环都会成为行业内的一个竞争周期，而每一个竞争周期都会有不同的竞争主题，行业洗牌将长期持续。化肥行业的结构水平、整体实力也将通过每一轮竞争实现不断“升级”。
化肥行业已全面进入变革和转型的关键时刻，所有化肥企业都将无一例外地在接受生存挑战。企业必须加快顺应新时期环境的变化规律，重新审视和调整自身战略、实现全面转型，才能在新阶段不断提升、在竞争较量中立于不败之地。
随着竞争向更高层面推进，企业间的利润差异，不只是来源于低成本，更多地将来源于品牌的溢价能力；企业间的销量差异，也不只是来源于低价格，更多地将来源于品牌的影响力。
应当深刻认识到：战略合作是一种对等交换，企业获取合作利益的前提，是为合作方付出，这是战略合作能够成功和持续的重要的观念基础。
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