在过去的一年，全国大型复合肥生产企业纷纷加速全国市场产能布局，东北、四川、广西、湖北成为全国性布局的重点地区。通过战略性扩充产能，依托产业规模竞争战略，以强化自身的行业竞争力。全国复合肥生产业加速整合的趋势充分展现了“总成本领先模式”的魅力，即通过全国性投资、并购快速扩充产能，降低产品单位成本，强化生产企业对市场份额的扩充，同时以庞大的产能优势强化对产业链上游磷矿石资源，煤、气资源的控制，对下游优势渠道商的排他性占有。
例如，目前好几个大型复肥企业正在推行的经销商专卖制度，即以丰富的产品链加上市场服务、品牌优势要求经销商只许经营自己一家的复肥产品。在竞争战略理论中，波特的“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产能力，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，实现总成本低于竞争对手。
在规模化基础上，以最优的生产组织方式及上、下游资源成本优势，市场组织优势，推动改变行业传统的价值链组合方式，给以竞争对手更强的经营压力，进而继续推进更大规模的行业整合。行业话语权最终会向贴近消费者的环节转移，在农资零售一线，零售模式探索与组合例如连锁、卖场、直供等会对生产企业产生反向议价能力，并有可能形成大型的超级零售业态，也许是国美、苏宁模式，也许是沃尔玛、家乐福模式，也许是千村植保连锁店模式。
竞争要找到核心环节
从竞争力模型分析，行业关键要素分为两个层次，第一层为掌控价值链核心环节，第二层为打造形成行业关键要素的能力。
从第一个层次来看，复合肥企业的产业链核心环节分为三种状况，上游矿产原料资源控制力，以湖北及部分四川、贵州企业控制力较强；中游生产能力，目前规模化扩张的趋势在国内大生产企业中正在流行；下游销售环节，其中分别呈现为追求渠道出货能力和终端销售能力的两个方向，山东部分企业做得较好。农药行业的核心环节（产品技术）基本被国外企业所掌控，生产、销售，品牌都在拜耳、巴斯夫、孟山都等国外企业手上。中国农药企业普遍处于产业链底端，利润率非常低，而复肥的核心环节有些中国优秀企业已经能掌控了。农资企业需要衡量进入产业后可能遇到的核心环节的技术壁垒，分析能否解决这些行业壁垒，这些将决定企业在行业中竞争的地位。
第二层次主要是企业要掌握行业关键要素，农资企业的行业关键要素集中在新产品研发及新技术垄断、产品质量、价值链完整度、资金、规模、品牌、营销能力、市场组织能力、管理支撑体系等方面。许多企业无法掌控核心环节，在产品研发速度、产品线丰满程度、产业链完整度、资金、规模等方面均落后于主要竞争对手，正是由于这些能力的短缺才导致他们的失败。确定了农资行业价值链的关键要素，在关键要素上确定价值，形成价值并传递价值。确定、形成、传递的过程就是能力的体现。通过以下能力企业易于形成行业关键要素：1、贴近终端的快速反应能力；2、运作品牌的能力；3、敏捷交货的能力；4、基于用户层面的价值交付能力；5、多品种小批量的定制化能力。
湖北某复肥企业在价值链下游具备强大的服务能力及基于用户层面的价值交付能力，肥料卖到哪里，技术服务和测土配方就跟踪到哪里，逐步形成了一个全国性的试验、示范、服务网络。企业在各省市区由农化服务中心出面，聘请当地知名农化专家负责测土配方施肥指导，与业务员常年奔波在田间地头，开展农化服务。公司内部一直推行的一个理论，就是二分之一理论，就是把产品销售出去、把货款收回来只完成工作的一半，还有一半的工作是服务。这是企业提出的工作量化标准。服务的内涵比谈一单业务要复杂得多，包括很多内容，如土壤调查检测、传播施肥知识、农事管理，乃至为农民发家致富当参谋，这些都是公司对业务员的基本要求。
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